7 CLAVES PARA NO FRACASAR EN LA EXTERNALIZACIÓN DE FUNCIONES A UN SSC

En los últimos años, con motivo de la globalización, muchas de las grandes multinacionales, y no tan grandes, se han lanzado a centralizar algunos de sus servicios, en localizaciones que les permiten ahorrar costes en capital humano y, en otros muchos casos, obtener ventajas fiscales en la nueva localización donde se instala el llamado SSC (Siglas en inglés de Centro de Servicios Compartidos).

Han de sopesarse muchos importantes factores para decidir embarcarse en un proyecto de esta envergadura. Para algunas compañías, el propio hecho de centralizar los servicios en una sola ubicación, en el sentido más amplio de la palabra y el ahorro de costes consiguiente, ya es motivo suficiente para justificar la decisión. Obtener unos estados financieros más homogéneos, por ejemplo, con unos parámetros más comunes y estandarizados y el teórico ahorro de costes, es una justificación que dan muchos CFO, para crear un “Finance SSC” en cualquier ubicación. Pero no todo son ventajas, en muchos casos la deslocalización del departamento financiero supone, de entrada, pérdida de memoria histórica, aparte de pérdida total del enfoque que se tiene localmente para interpretar algunos factores y condicionantes del mercado, a la hora de cuantificar tal o cual teórico riesgo o contingencia que pueda tener especial relevancia en nuestros estados financieros.  Este tipo de situaciones generan un coste intangible que pocas compañías saben cuantificar hasta que no se produce alguna incidencia que las saca a luz. Dar forma a un estado financiero y analizarlo sin tener en cuenta ciertos parámetros puede ser muy perjudicial para una compañía. Este es el coste oculto del traspaso y que en muchos casos al no estar visible no se tiene en cuenta.

Dando por sentado, que se ha realizado el correcto análisis para decidir la idoneidad de acometer el traspaso de uno o varios servicios locales, vamos a dar una serie de recomendaciones sencillas pero esenciales, que en caso de no tenerse en cuenta pueden hacer que nuestra transición al SSC pueda ser todo un calvario:

1.- Errores de Comunicación:

No informar correctamente a los implicados: Ha de tenerse mucho cuidado con el momento en que se comunicará la decisión. No deben de existir filtraciones para que nadie se pueda enterar antes de tiempo y pueda alertar a terceras personas. Nada le sentará peor a un empleado que recibir la noticia por alguien qu

e no sea su superior. Especial cuidado en simultanear la noticia en todos los países al mismo tiempo.  Que no ocurra que nuestro homónimo colega, de un país vecino, nos informe de lo que va a pasar a nivel global porque su jefe se lo ha contado a él pero el nuestro aún no lo ha hecho.

Importante elegir la fecha de comunicación dentro de un correcto plan de ejecución. No demasiado pronto o con poco tiempo para poder ser asimilada.

Vacío de información entre la fecha de comunicación y el comienzo del proceso: A veces el “start up” del proyecto sufre retoques o retrasos de algunas semanas en su comienzo. En estos casos, informar a los implicados es prioritario para que no se sientan “abandonados o arrinconados” por la organización, durante el tiempo que se tarda en iniciarse los primeros pasos visibles del cambio.

Falta de comunicación entre el líder del proceso y las personas que deben gestionar el traspaso: Es común que el líder global del proceso no tenga contacto directo con los “implicados” locales y hable muy de tarde en tarde con éstos o incluso que lo haga exclusivamente con un responsable regional o similar. Suelen crearse ciertas lagunas que si no son bien detectadas y corregidas pueden generar numerosos contratiempos.

2.- Errores a nivel de RRHH.

Es muy fácil que el personal se sienta muy desmotivado al conocer que sus funciones serán traspasadas. Será muy importante el rol de liderazgo de su superior para motivarle a afrontar el reto con

“profesionalidad”. Pero claramente, el soporte que el departamento de RRHH brinde a los “afectados” será de vital importancia. Dar todo el soporte necesario para el plan de reubicación dentro de la empresa, si es posible, u ofrecer todas las facilidades para que el empleado pueda acometer su futura búsqueda en otras compañías, con todas las garantías posibles, ofreciendo por ejemplo un servicio de “outplacement”, etc.

3.- Barreras emocionales.

Falta de química entre los implicados: Algo que es de perogrullo pero que llevará a pique cualquier proyecto que no cuide este delicado matiz. Los siguientes dos factores tienen un peso muy importante en el éxito del proceso:

Falta de empatía por parte de los empleados del SSC: A veces, el celo profesional, que los empleados que “heredan” las funciones, desean imponer en su trabajo, para obtener la máxima información local, ejerce una fuerte presión en los empleados “salientes”, los que en algunos casos puede herir la susceptibilidad de estos últimos.  Es importante que exista mucha mano derecha por parte de los primeros y sepan entender la situación que viven los que están traspasando sus funciones.

      

Falta de empatía por parte de los empleados locales: Es el caso anterior, pero al revés. Los empleados locales deben de ser lo más profesionales posible y realizar un esfuerzo por transmitir, de la manera más satisfactoria posible, toda la información de que disponen. Sin resentimiento hacia los otros compañeros que heredan sus funciones y desterrando de su pensamiento que les están “robando” su puesto.

En los casos anteriores han de tenerse en cuenta las barreras idiomáticas y culturales: Por muy global que sea una empresa y por muy alto nivel de inglés (la lengua más común) que todos sus miembros tengan, existen barreras idiomáticas y sobre todo culturales. Se han de respetar y tener en cuenta. Es más, en algunas ocasiones hay que añadir que pueden existir también barreras religiosas (Ramadán, Ciertas ritos religiosos, etc.).

4.- Errores de planificación en los plazos de ejecución.

Debe de hacerse una cuidada planificación para establecer las fechas y los compromisos. A veces el plazo de ejecución es poco realista y se ralentiza por diversos motivos, aún así existe presión corporativa para que el proyecto pase a su fase “Go live” en los plazos establecidos sin retrasos. Esto suele forzar a errores en la fase “real”, los cuales con más tiempo, podrían detectarse cuando se trabajaba en la versión “Test”. Esta situación provoca que se tengan que improvisar soluciones en directo sin opción a probar si son

convenientes o no.

En la propia planificación también pueden influir factores culturales que indicábamos anteriormente, ya que en ciertos países es tradicional celebrar ciertas fiestas o tomar vacaciones en ciertas épocas del año, lo que puede suponer que no se encuentre el 100%  del equipo disponible en ciertos momentos que sea realmente necesario.

5.- Errores IT.

Un detalle, que a primera vista no parece nada grave, sino al contrario algo lógico, puede crear grandes contratiempos. Hablamos de utilizar diferentes versiones de algún software. Lo lógico es implementar en el SSC la versión más actual del mercado. ¿Qué ocurre? Que algunas versiones cambian visualmente para el

usuario y no es lo peor, sino que pueden crearse errores en la carga de ficheros de una versión a otra. Esto es muy común en el caso de traspaso de tareas de contabilidad. Un mismo ERP, con un “upgrade” de la versión que se utiliza a nivel local, puede darnos muchos quebraderos de cabeza. Es indudable la importancia que el departamento de informática tiene en estos casos para lograr solventar cualquiera de estos contratiempos.

6.- Errores en el “Go live”.

Es muy importante mantener un periodo preventivo en el que localmente sean chequeadas la mayoría de las transacciones (“Double checking”). Sobre todo en procesos como los de facturación a clientes y de pago a proveedores. Esto evitará errores en emisión de facturas con el consiguiente retraso del cobro y, en el caso de proveedores, que se dupliquen algunos pagos (por ejemplo que cierto proveedor nos gire un recibo por el banco y al mismo tiempo se incluya el mismo pago en la remesa bancaria de transferencias a proveedores, etc).

7.- El lado humano.

Ante todo, se ha de tener en cuenta que, como en todas las relaciones humanas, influyen muchos factores anímicos en los comportamientos de los individuos que se ven inmersos en un proceso de traspaso de funciones a un SSC. Es muy importante un buen trabajo de liderazgo, con mucha mano izquierda, para finalizar con pleno éxito un proyecto de esta envergadura.

El líder, más que en cualquier otro tipo de procesos empresariales, se revela como psicólogo que ha de gestionar las emociones de todos los participantes. Especial relevancia tiene el papel que sepa jugar con los empleados que traspasan las funciones (los “salientes” que estaban a cargo de las funciones hasta el momento del traspaso). Su cooperación e implicación en el proceso es muy importante. Pero ha de tenerse en cuenta, que en muchos casos, estas personas colaboran para traspasar sus funciones sabiendo que al final del proceso abandonarán la empresa. Un interesante plan de incentivación en el paquete de salida, que mantenga la motivación hasta el final de los implicados, puede ahorrar muchos esfuerzos, recursos y dinero a la compañía. No en vano que alguien abandone su puesto fortuitamente, antes de finalizar el proyecto, sin traspasar todas sus funciones, puede resultar caótico y retrasar varias semanas el final del traspaso con respecto a su fecha final de ejecución.