El
liderazgo es algo que aparece en nuestra vida antes incluso de que esa vida
exista siquiera. Momentos antes de que un óvulo sea fecundado, millones de
espermatozoides compiten para que solo uno de ellos, dos o tres a lo sumo,
alcance su objetivo. De que lo pueda hacer uno más capacitado genéticamente que
otro, dependerá el futuro de toda nuestra vida. Con toda seguridad, el
“vencedor” definirá nuestra capacidad potencial para ser mejor o peor líder. Y
sobre todo, ese ser microscópico, de cabeza gorda y cola inquieta, llevará
todos los códigos necesarios para determinar lo que serán nuestros “Valores y
Compromisos” a lo largo de la historia de nuestra vida.
Ya
en esos instantes, nos encontraremos con que no solo nuestros “Valores y
Compromisos” influirán en nuestra vida. Los “Compromisos y Valores” de todos
los seres con los que interactuaremos tendrán su influencia. Sin ir más lejos,
los “Valores y Compromisos” del ginecólogo, que nuestra madre haya elegido, determinarán
su nivel de liderazgo ante un reto y, obviamente, gran parte de nuestras
habilidades futuras quedarán comprometidas en base a una buena o mala decisión profesional
ante cualquier contratiempo que pueda aparecer durante la gestación.
Y
así podemos seguir, hasta llegar al momento en el que estamos leyendo estas
líneas. Nuestras decisiones basadas en nuestros “Valores y Compromisos” nos
habrán traído hasta aquí y nos harán seguir avanzando para un lado o para otro.
Nos habrán marcado el destino de nuestra vida y lo seguirán haciendo. Por
tanto, cualquier función de liderazgo que no tenga en cuenta esos “Compromisos y
Valores” de cada individuo estará abocada al fracaso.
La
gran mayoría de los gurús que hablan sobre liderazgo se centran, principalmente,
en el líder en sí mismo, en sus habilidades y en el comportamiento de éste
hacia su equipo o hacía la masa que pretende liderar. Pero la clave del éxito va
mucho más allá de las habilidades exclusivas de un líder. Es común a todo el
grupo: Todos sus miembros deben de ser capaces de configurar sus “Valores y
Compromisos” en una misma sintonía para alinearlos al objetivo deseado.
“Yo sabía que si en
cada partido me abría el pecho y me sacaba el corazón, cualquiera de los que
estaban allí me lo iba a cuidar, y cada uno de los que estaba allí conmigo jugando
sentía lo mismo. Eso es algo extraño pero pasaba. ¿Por qué?. Porque se había
generado la confianza del sacrificio de todos juntos.
No éramos un equipo
extraordinario, pero queríamos hacer cosas extraordinarias y estábamos
convencidos de que podíamos hacer cosas extraordinarias.
El más débil puede
conseguir cosas soñando... Cuando pensamos en un imposible y cerramos los ojos…,
solo se escucha a nuestro corazón… (pum-pum, pum-pum) y es lo que nos da
energía, lo que nos hace sentir. Es lo que nos hace darnos cuenta que estamos
vivos. Es la pasión. Es la entrega.
Ante un desafío nos
ponemos nerviosos… y el corazón se acelera porque sabe a lo que nos enfrentamos…
y sabe mejor que nadie como nos sentimos dentro de nosotros. El corazón es el
que manda. Es por tanto a quién tenemos que escuchar. Hagamos caso a nuestro
corazón”.
El
individuo que es capaz de influenciar a cada miembro para que voluntariamente
se involucre en el logro de los
objetivos del grupo, haciendo que los Compromisos y Valores individuales se
conjuguen, finalmente, en la forma de los Compromisos y Valores del resto; es
el líder natural.
Benjamin
Franklin decía “Dime y lo olvido,
enséñame y lo recuerdo, involúcrame
y lo aprendo”.
“La teoría del líder
frente a la ventana y el espejo” nos habla que cuando el grupo alcanza el
éxito, el líder mira a través de la ventana para reconocer a los individuos que
han contribuido a materializar ese logro. El éxito es del equipo en su
conjunto. Sin embargo, cuando se produce un fracaso, el líder mira al espejo
para verse a sí mismo y analizar cuáles han sido los errores que ha cometido y
que han impedido que su equipo alcanzara su objetivo. Seguramente no detectó que
algunos “Compromisos y Valores” particulares no habían sido bien encajados con
los intereses comunes a todo el grupo.
En
el último caso, el líder necesita hacer algún ajuste para que todos los
miembros se sientan confortables en sus “Valores y Compromisos” con el resto.
Es posible que el propio líder no haya sabido influenciar y adecuar sus propios
“Compromisos y Valores” con los del grupo. Porque el líder es un miembro más y
como tal debe de codificarse con el resto de los miembros igualmente. Un error
muy habitual de alguien que pretende ser líder es “imponer” sus “Valores y
Compromisos” intentando convencer al resto de que son los correctos.
Un
líder no ha de imponer un estilo para que otros lo sigan. Ha de identificar el
estilo del grupo y sacarlo a la luz. El triunfo proviene del estilo del grupo
no del estilo del líder. Ralph Nader (Activista y abogado estadounidense.
Crítico con el poder de las grandes corporaciones) decía: “La función del líder es producir más
líderes, no más seguidores”. Los miembros de una orquesta pueden
tocar una melodía simplemente siguiendo unas partituras, pero será el líder (en
el rol de director de orquesta) quién sabrá encontrar el “tempo” justo para que
todos puedan ir acompasados y nadie vaya fuera de tono.
Cada
líder tiene su “sensibilidad”. Así es posible, que sea más fácil que hablemos
de lo que no debe de hacer un líder, si quiere crear ese clima en el que se
conjuguen los “Valores y Compromisos” comunes al grupo y que serán la llave del
éxito. En los siguientes ejemplos suelen posicionarse los típicos jefes
controladores y omnipotentes, con un “modus operandi” totalmente opuesto a las
teorías de liderazgo moderno:
- No escuchar las
opiniones del grupo.
De esta forma no se conocen los “Compromisos y Valores”. Aún peor, aislar a los
individuos que viertan una crítica constructiva porque se considere que
perjudican el éxito del objetivo marcado. Aquí se está cultivando la semilla
del fracaso, por el hecho de que se está desestimando una opción que no se alinea
con los “Valores y Compromisos” del líder pero sí puede estarlo con los del
resto del grupo.
- No compartir un
problema.
Para brindar al grupo la posibilidad de encontrar una solución. Un buen líder
pide consejo constantemente y se cuestiona a través de los miembros de su
equipo.
- Ocultar información
importante para el desarrollo del departamento. Es muy típico
mantener cierta información, clasificada bajo la etiqueta “confidencial",
que tiene especial transcendencia en el desarrollo y resolución de un proyecto.
Muchos individuos consideran que la información es poder y su propia
inseguridad no les deja transmitir a sus equipos la completa información, la
cual genera ciertas lagunas y se revela finalmente como esencial para el éxito.
- No motivar al grupo a
mejorarse.
Cualquier proceso, proyecto, tarea, etc. puede obtener mejor resultado con la
puesta en común de los diferentes puntos de vista del grupo. Pueden encontrarse
propuestas de eficiencia para ahorro de costes, mejora en los tiempos de
ejecución, etc. Cuando un empleado no es escuchado no se esfuerza en ser
creativo y mejorar sus procedimientos de trabajo. “Yo soy el jefe y sé mejor
que nadie como deben de hacerse las cosas” suele ser, lamentablemente, una
frase que se escucha en muchas ocasiones.
- No animar a correr
riesgos.
Si tu equipo piensa que en cuanto algo salga mal solo escucharán críticas y
hasta, en el peor de los casos, la típica bronca; no se arriesgarán a mejorar
por si algo sale mal. Normalmente es importante aprender de los errores.
- No recompensar y/o felicitar
por los logros conseguidos. A todo el mundo le gusta que le reconozcan un éxito
merecido. Es una de las mayores satisfacciones de un profesional. Esto puede
verse reforzado con una comida de todo el equipo para celebrar un logro
concreto. Con este tipo de actos se estrechan lazos y se mejoran las relaciones
personales fuera del entorno laboral.
- No facilitar que los
miembros de nuestro grupo crezcan y mejoren. Algunos jefes consideran que el hecho
de que un empleado pueda estar más formado o capacitado pueda suponer una
futura amenaza para su posición de poder. Otros por el contrario, se dedican a
pasar informes de un desempeño personal menor al real acerca de un empleado
concreto para que no tenga opciones de ascenso.
- No tratar con ética y
respeto.
Decía Quevedo: “Solo el que manda con
amor es servido con fidelidad”. Todos hemos oído hablar, sino padecido, de
ciertos jefes que son auténticos déspotas, tratando a sus empleados de forma
indigna y con el mínimo respeto y consideración. Tal como Agustín Pichot veíamos
que comentaba, el corazón es lo que nos mueve y es al que debemos de escuchar.
Hemos de tratar a todos los que nos rodean con corazón. Esto no es ajeno a un
líder. Al contrario, el líder con mayor corazón es el que mejor sabrá entender
los “Compromisos y Valores” comunes al grupo.
Nótese
que el orden de las dos palabras “Valores” y Compromisos” son ordenadas
indistintamente, ya que ambas tienen la misma importancia. Dentro del grupo los
valores no anteceden a los compromisos y viceversa. Es posible que fuera de él,
a nivel particular cada individuo necesite tener primero unos valores para
posteriormente generar sus compromisos. Pero dentro del grupo no es así. Cada
Valor necesita ser seguido inmediatamente de un compromiso y, al mismo tiempo,
cada compromiso necesita de su posterior valor.
Agustín
Pichot, en las concentraciones, pasaba por la habitación de cada uno de sus
compañeros cada noche y los escuchaba hablar de sus “problemas diarios”. Uno
había discutido con su novia por teléfono, otro la echaba de menos, otro estaba
enfadado porque tocó menos balón que el resto, otro porque no llegó a defender
como esperaba y así del primero hasta el último. Hablaban, reían y lloraban
juntos. Ante todo ponía en práctica la habilidad de que todo eso no importara
al día siguiente y que todos fueran hacia el mismo objetivo, sin recelos, sin
resentimientos, sin envidias ni abatimientos. Cada individuo tenía su propio
ego, su propio nivel de frustración, su propio nivel de soportar dolor, etc. Justamente,
en la habilidad de crear la química necesaria entre todos estaba la clave del
éxito.
Ahora
cabe preguntarnos qué factores influyen en esa química invisible.
El
Feng Shui, el arte tradicional chino de crear harmonía en nuestro entorno,
considera 5 elementos existentes en
la naturaleza: Agua, Madera, Fuego, Tierra y Metal. Cada individuo, según su
fecha de nacimiento, pertenece a uno de esos elementos. Por tanto, a la hora de
unificar esos “Valores y Compromisos” es esencial tener en cuenta los elementos que conforman nuestro grupo.
Esos elementos generan una química que tiene vital importancia para el éxito.
Cada
elemento es generado por uno de los otros
cuatro. De Manera que el Agua genera a la Madera, la Madera al Fuego, el Fuego
a la Tierra, la Tierra al Metal y el Metal al Agua. Pero al mismo tiempo, de
igual forma, cada elemento tiene otro que lo destruye: El Agua destruye al Fuego, El Fuego al Metal, el Metal a
la Madera, La Madera a la Tierra y la Tierra al Fuego.
No
es un secreto que las grandes corporaciones gastan una importante suma de su
presupuesto en realizar Feng Shui en sus oficinas, en sus almacenes, en sus
tiendas y sobre todo en su publicidad y en el logo de su marca. El arte de
colocar esto o aquello en cierto lugar estratégico tiene una gran influencia en
la armonía del entorno y esto se traduce en mayores ingresos para las
compañías porque influye en el consumidor y en sus empleados.
Pero
aún no se han llegado a considerar estos aspectos a nivel de Capital Humano.
Nadie, o casi nadie, ha reparado en la importancia del equilibrio de estos
elementos en sus equipos. Se habla de que llegó Fulanito o Menganito y todo
cambió para bien o para mal. Pero nadie analiza que quizás ese Fulanito que
llegó era un individuo de elemento Fuego que se encontró con otros de elemento
Agua. La catástrofe estaba servida. Al igual, que oímos como un equipo pasa de
la mediocridad al éxito con tan solo la entrada o la salida de uno de sus
miembros (que no tiene que ser necesariamente el “líder”).
Obviar
todas estas interacciones de elementos nos aleja de la atmósfera idónea donde
construir los mejores “Valores y Compromisos” comunes a un grupo. Los cuales
son la esencia del éxito en cualquier función de liderazgo.
Autor: Andrés Carrillo Molinero.
Extracto del libro Human Resources Leadership
