LIDERAZGO BASADO EN VALORES Y COMPROMISO, LEJOS DE LOS GURÚS.

El liderazgo es algo que aparece en nuestra vida antes incluso de que esa vida exista siquiera. Momentos antes de que un óvulo sea fecundado, millones de espermatozoides compiten para que solo uno de ellos, dos o tres a lo sumo, alcance su objetivo. De que lo pueda hacer uno más capacitado genéticamente que otro, dependerá el futuro de toda nuestra vida. Con toda seguridad, el “vencedor” definirá nuestra capacidad potencial para ser mejor o peor líder. Y sobre todo, ese ser microscópico, de cabeza gorda y cola inquieta, llevará todos los códigos necesarios para determinar lo que serán nuestros “Valores y Compromisos” a lo largo de la historia de nuestra vida.

Ya en esos instantes, nos encontraremos con que no solo nuestros “Valores y Compromisos” influirán en nuestra vida. Los “Compromisos y Valores” de todos los seres con los que interactuaremos tendrán su influencia. Sin ir más lejos, los “Valores y Compromisos” del ginecólogo, que nuestra madre haya elegido, determinarán su nivel de liderazgo ante un reto y, obviamente, gran parte de nuestras habilidades futuras quedarán comprometidas en base a una buena o mala decisión profesional ante cualquier contratiempo que pueda aparecer durante la gestación.

Y así podemos seguir, hasta llegar al momento en el que estamos leyendo estas líneas. Nuestras decisiones basadas en nuestros “Valores y Compromisos” nos habrán traído hasta aquí y nos harán seguir avanzando para un lado o para otro. Nos habrán marcado el destino de nuestra vida y lo seguirán haciendo. Por tanto, cualquier función de liderazgo que no tenga en cuenta esos “Compromisos y Valores” de cada individuo estará abocada al fracaso.

La gran mayoría de los gurús que hablan sobre liderazgo se centran, principalmente, en el líder en sí mismo, en sus habilidades y en el comportamiento de éste hacia su equipo o hacía la masa que pretende liderar. Pero la clave del éxito va mucho más allá de las habilidades exclusivas de un líder. Es común a todo el grupo: Todos sus miembros deben de ser capaces de configurar sus “Valores y Compromisos” en una misma sintonía para alinearlos al objetivo deseado.

Uno de los ejemplos que mejor ilustran esta afirmación, son las palabras que, durante una conferencia sobre liderazgo, dirigió Agustín Pichot (ex capitán de la selección argentina de rugby) a la audiencia que le escuchaba:

“Yo sabía que si en cada partido me abría el pecho y me sacaba el corazón, cualquiera de los que estaban allí me lo iba a cuidar, y cada uno de los que estaba allí conmigo jugando sentía lo mismo. Eso es algo extraño pero pasaba. ¿Por qué?. Porque se había generado la confianza del sacrificio de todos juntos. 

No éramos un equipo extraordinario, pero queríamos hacer cosas extraordinarias y estábamos convencidos de que podíamos hacer cosas extraordinarias.

El más débil puede conseguir cosas soñando... Cuando pensamos en un imposible y cerramos los ojos…, solo se escucha a nuestro corazón… (pum-pum, pum-pum) y es lo que nos da energía, lo que nos hace sentir. Es lo que nos hace darnos cuenta que estamos vivos. Es la pasión. Es la entrega.

Ante un desafío nos ponemos nerviosos… y el corazón se acelera porque sabe a lo que nos enfrentamos… y sabe mejor que nadie como nos sentimos dentro de nosotros. El corazón es el que manda. Es por tanto a quién tenemos que escuchar. Hagamos caso a nuestro corazón”.

El individuo que es capaz de influenciar a cada miembro para que voluntariamente se involucre en el logro de los objetivos del grupo, haciendo que los Compromisos y Valores individuales se conjuguen, finalmente, en la forma de los Compromisos y Valores del resto; es el líder natural.

Benjamin Franklin decía “Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo”.

“La teoría del líder frente a la ventana y el espejo” nos habla que cuando el grupo alcanza el éxito, el líder mira a través de la ventana para reconocer a los individuos que han contribuido a materializar ese logro. El éxito es del equipo en su conjunto. Sin embargo, cuando se produce un fracaso, el líder mira al espejo para verse a sí mismo y analizar cuáles han sido los errores que ha cometido y que han impedido que su equipo alcanzara su objetivo. Seguramente no detectó que algunos “Compromisos y Valores” particulares no habían sido bien encajados con los intereses comunes a todo el grupo.

En el último caso, el líder necesita hacer algún ajuste para que todos los miembros se sientan confortables en sus “Valores y Compromisos” con el resto. Es posible que el propio líder no haya sabido influenciar y adecuar sus propios “Compromisos y Valores” con los del grupo. Porque el líder es un miembro más y como tal debe de codificarse con el resto de los miembros igualmente. Un error muy habitual de alguien que pretende ser líder es “imponer” sus “Valores y Compromisos” intentando convencer al resto de que son los correctos.

Un líder no ha de imponer un estilo para que otros lo sigan. Ha de identificar el estilo del grupo y sacarlo a la luz. El triunfo proviene del estilo del grupo no del estilo del líder. Ralph Nader (Activista y abogado estadounidense. Crítico con el poder de las grandes corporaciones) decía: “La función del líder es producir más líderes, no más seguidores”. Los miembros de una orquesta pueden tocar una melodía simplemente siguiendo unas partituras, pero será el líder (en el rol de director de orquesta) quién sabrá encontrar el “tempo” justo para que todos puedan ir acompasados y nadie vaya fuera de tono.

Cada líder tiene su “sensibilidad”. Así es posible, que sea más fácil que hablemos de lo que no debe de hacer un líder, si quiere crear ese clima en el que se conjuguen los “Valores y Compromisos” comunes al grupo y que serán la llave del éxito. En los siguientes ejemplos suelen posicionarse los típicos jefes controladores y omnipotentes, con un “modus operandi” totalmente opuesto a las teorías de liderazgo moderno:

- No escuchar las opiniones del grupo. De esta forma no se conocen los “Compromisos y Valores”. Aún peor, aislar a los individuos que viertan una crítica constructiva porque se considere que perjudican el éxito del objetivo marcado. Aquí se está cultivando la semilla del fracaso, por el hecho de que se está desestimando una opción que no se alinea con los “Valores y Compromisos” del líder pero sí puede estarlo con los del resto del grupo.

- No compartir un problema. Para brindar al grupo la posibilidad de encontrar una solución. Un buen líder pide consejo constantemente y se cuestiona a través de los miembros de su equipo.

- Ocultar información importante para el desarrollo del departamento. Es muy típico mantener cierta información, clasificada bajo la etiqueta “confidencial", que tiene especial transcendencia en el desarrollo y resolución de un proyecto. Muchos individuos consideran que la información es poder y su propia inseguridad no les deja transmitir a sus equipos la completa información, la cual genera ciertas lagunas y se revela finalmente como esencial para el éxito.

- No motivar al grupo a mejorarse. Cualquier proceso, proyecto, tarea, etc. puede obtener mejor resultado con la puesta en común de los diferentes puntos de vista del grupo. Pueden encontrarse propuestas de eficiencia para ahorro de costes, mejora en los tiempos de ejecución, etc. Cuando un empleado no es escuchado no se esfuerza en ser creativo y mejorar sus procedimientos de trabajo. “Yo soy el jefe y sé mejor que nadie como deben de hacerse las cosas” suele ser, lamentablemente, una frase que se escucha en muchas ocasiones.

- No animar a correr riesgos. Si tu equipo piensa que en cuanto algo salga mal solo escucharán críticas y hasta, en el peor de los casos, la típica bronca; no se arriesgarán a mejorar por si algo sale mal. Normalmente es importante aprender de los errores.

- No recompensar y/o felicitar por los logros conseguidos. A todo el mundo le gusta que le reconozcan un éxito merecido. Es una de las mayores satisfacciones de un profesional. Esto puede verse reforzado con una comida de todo el equipo para celebrar un logro concreto. Con este tipo de actos se estrechan lazos y se mejoran las relaciones personales fuera del entorno laboral.

- No facilitar que los miembros de nuestro grupo crezcan y mejoren. Algunos jefes consideran que el hecho de que un empleado pueda estar más formado o capacitado pueda suponer una futura amenaza para su posición de poder. Otros por el contrario, se dedican a pasar informes de un desempeño personal menor al real acerca de un empleado concreto para que no tenga opciones de ascenso.

- No tratar con ética y respeto. Decía Quevedo: “Solo el que manda con amor es servido con fidelidad”. Todos hemos oído hablar, sino padecido, de ciertos jefes que son auténticos déspotas, tratando a sus empleados de forma indigna y con el mínimo respeto y consideración. Tal como Agustín Pichot veíamos que comentaba, el corazón es lo que nos mueve y es al que debemos de escuchar. Hemos de tratar a todos los que nos rodean con corazón. Esto no es ajeno a un líder. Al contrario, el líder con mayor corazón es el que mejor sabrá entender los “Compromisos y Valores” comunes al grupo.

Nótese que el orden de las dos palabras “Valores” y Compromisos” son ordenadas indistintamente, ya que ambas tienen la misma importancia. Dentro del grupo los valores no anteceden a los compromisos y viceversa. Es posible que fuera de él, a nivel particular cada individuo necesite tener primero unos valores para posteriormente generar sus compromisos. Pero dentro del grupo no es así. Cada Valor necesita ser seguido inmediatamente de un compromiso y, al mismo tiempo, cada compromiso necesita de su posterior valor.

Agustín Pichot, en las concentraciones, pasaba por la habitación de cada uno de sus compañeros cada noche y los escuchaba hablar de sus “problemas diarios”. Uno había discutido con su novia por teléfono, otro la echaba de menos, otro estaba enfadado porque tocó menos balón que el resto, otro porque no llegó a defender como esperaba y así del primero hasta el último. Hablaban, reían y lloraban juntos. Ante todo ponía en práctica la habilidad de que todo eso no importara al día siguiente y que todos fueran hacia el mismo objetivo, sin recelos, sin resentimientos, sin envidias ni abatimientos. Cada individuo tenía su propio ego, su propio nivel de frustración, su propio nivel de soportar dolor, etc. Justamente, en la habilidad de crear la química necesaria entre todos estaba la clave del éxito.

Ahora cabe preguntarnos qué factores influyen en esa química invisible.

El Feng Shui, el arte tradicional chino de crear harmonía en nuestro entorno, considera 5 elementos existentes en la naturaleza: Agua, Madera, Fuego, Tierra y Metal. Cada individuo, según su fecha de nacimiento, pertenece a uno de esos elementos. Por tanto, a la hora de unificar esos “Valores y Compromisos” es esencial tener en cuenta los elementos que conforman nuestro grupo. Esos elementos generan una química que tiene vital importancia para el éxito.

Cada elemento es generado por uno de los otros cuatro. De Manera que el Agua genera a la Madera, la Madera al Fuego, el Fuego a la Tierra, la Tierra al Metal y el Metal al Agua. Pero al mismo tiempo, de igual forma, cada elemento tiene otro que lo destruye: El Agua destruye al Fuego, El Fuego al Metal, el Metal a la Madera, La Madera a la Tierra y la Tierra al Fuego.

No es un secreto que las grandes corporaciones gastan una importante suma de su presupuesto en realizar Feng Shui en sus oficinas, en sus almacenes, en sus tiendas y sobre todo en su publicidad y en el logo de su marca. El arte de colocar esto o aquello en cierto lugar estratégico tiene una gran influencia en la armonía del entorno y esto se traduce en mayores ingresos para las compañías porque influye en el consumidor y en sus empleados.   

Pero aún no se han llegado a considerar estos aspectos a nivel de Capital Humano. Nadie, o casi nadie, ha reparado en la importancia del equilibrio de estos elementos en sus equipos. Se habla de que llegó Fulanito o Menganito y todo cambió para bien o para mal. Pero nadie analiza que quizás ese Fulanito que llegó era un individuo de elemento Fuego que se encontró con otros de elemento Agua. La catástrofe estaba servida. Al igual, que oímos como un equipo pasa de la mediocridad al éxito con tan solo la entrada o la salida de uno de sus miembros (que no tiene que ser necesariamente el “líder”).

Obviar todas estas interacciones de elementos nos aleja de la atmósfera idónea donde construir los mejores “Valores y Compromisos” comunes a un grupo. Los cuales son la esencia del éxito en cualquier función de liderazgo.

Autor: Andrés Carrillo Molinero.
Extracto del libro Human Resources Leadership

Para más información visita: www.humanresourcesleadership.com