En los últimos años, con motivo
de la globalización, muchas de las grandes multinacionales, y no tan grandes, se
han lanzado a centralizar algunos de sus servicios, en localizaciones que les
permiten ahorrar costes en capital humano y, en otros muchos casos, obtener ventajas
fiscales en la nueva localización donde se instala el llamado SSC (Siglas en
inglés de Centro de Servicios Compartidos).
Han de sopesarse muchos importantes
factores para decidir embarcarse en un proyecto de esta envergadura. Para
algunas compañías, el propio hecho de centralizar los servicios en una sola
ubicación, en el sentido más amplio de la palabra y el ahorro de costes
consiguiente, ya es motivo suficiente para justificar la decisión. Obtener unos
estados financieros más homogéneos, por ejemplo, con unos parámetros más comunes
y estandarizados y el teórico ahorro de costes, es una justificación que dan muchos
CFO, para crear un “Finance SSC” en cualquier ubicación. Pero no todo son
ventajas, en muchos casos la deslocalización del departamento financiero supone,
de entrada, pérdida de memoria histórica, aparte de pérdida total del enfoque que
se tiene localmente para interpretar algunos factores y condicionantes del
mercado, a la hora de cuantificar tal o cual teórico riesgo o contingencia que
pueda tener especial relevancia en nuestros estados financieros. Este tipo de situaciones generan un coste intangible que pocas compañías
saben cuantificar hasta que no se produce alguna incidencia que las saca a luz.
Dar forma a un estado financiero y analizarlo sin tener en cuenta ciertos
parámetros puede ser muy perjudicial para una compañía. Este es el coste oculto
del traspaso y que en muchos casos al no estar visible no se tiene en cuenta.
Dando por sentado, que se ha realizado
el correcto análisis para decidir la idoneidad de acometer el traspaso de uno o
varios servicios locales, vamos a dar una serie de recomendaciones sencillas pero esenciales, que en caso
de no tenerse en cuenta pueden hacer que nuestra transición al SSC pueda ser
todo un calvario:
1.- Errores de Comunicación:
No informar correctamente a los implicados: Ha de tenerse mucho
cuidado con el momento en que se comunicará la decisión. No deben de existir
filtraciones para que nadie se pueda enterar antes de tiempo y pueda alertar a
terceras personas. Nada le sentará peor a un empleado que recibir la noticia
por alguien qu
e no sea su superior. Especial cuidado en simultanear la noticia
en todos los países al mismo tiempo. Que
no ocurra que nuestro homónimo colega, de un país vecino, nos informe de lo que
va a pasar a nivel global porque su jefe se lo ha contado a él pero el nuestro
aún no lo ha hecho.
Importante elegir la fecha de
comunicación dentro de un correcto plan de ejecución. No demasiado pronto o con
poco tiempo para poder ser asimilada.
Vacío de información entre la fecha de comunicación y el comienzo del
proceso: A veces el “start up” del proyecto sufre retoques o retrasos de
algunas semanas en su comienzo. En estos casos, informar a los implicados es
prioritario para que no se sientan “abandonados o arrinconados” por la
organización, durante el tiempo que se tarda en iniciarse los primeros pasos
visibles del cambio.
Falta de comunicación entre el líder del proceso y las personas que
deben gestionar el traspaso: Es común que el líder global del proceso no
tenga contacto directo con los “implicados” locales y hable muy de tarde en
tarde con éstos o incluso que lo haga exclusivamente con un responsable
regional o similar. Suelen crearse ciertas lagunas que si no son bien
detectadas y corregidas pueden generar numerosos contratiempos.
2.- Errores a nivel de RRHH.
Es muy fácil que el personal se
sienta muy desmotivado al conocer que sus funciones serán traspasadas. Será muy
importante el rol de liderazgo de su superior para motivarle a afrontar el reto
con
“profesionalidad”. Pero claramente, el soporte que el departamento de RRHH brinde
a los “afectados” será de vital importancia. Dar todo el soporte necesario para
el plan de reubicación dentro de la empresa, si es posible, u ofrecer todas las
facilidades para que el empleado pueda acometer su futura búsqueda en otras
compañías, con todas las garantías posibles, ofreciendo por ejemplo un servicio
de “outplacement”, etc.
3.- Barreras emocionales.
Falta de química entre los implicados: Algo que es de perogrullo
pero que llevará a pique cualquier proyecto que no cuide este delicado matiz. Los
siguientes dos factores tienen un peso muy importante en el éxito del proceso:
Falta de empatía por parte de los empleados del SSC: A veces, el
celo profesional, que los empleados que “heredan” las funciones, desean imponer
en su trabajo, para obtener la máxima información local, ejerce una fuerte presión
en los empleados “salientes”, los que en algunos casos puede herir la susceptibilidad
de estos últimos. Es importante que exista
mucha mano derecha por parte de los primeros y sepan entender la situación que
viven los que están traspasando sus funciones.
Falta de empatía por parte de los empleados locales: Es el caso
anterior, pero al revés. Los empleados locales deben de ser lo más profesionales
posible y realizar un esfuerzo por transmitir, de la manera más satisfactoria posible,
toda la información de que disponen. Sin resentimiento hacia los otros
compañeros que heredan sus funciones y desterrando de su pensamiento que les
están “robando” su puesto.
En los casos anteriores han de tenerse en cuenta las barreras
idiomáticas y culturales: Por muy global que sea una empresa y por muy alto
nivel de inglés (la lengua más común) que todos sus miembros tengan, existen
barreras idiomáticas y sobre todo culturales. Se han de respetar y tener en
cuenta. Es más, en algunas ocasiones hay que añadir que pueden existir también barreras
religiosas (Ramadán, Ciertas ritos religiosos, etc.).
4.- Errores de planificación en los plazos de ejecución.
Debe de hacerse una cuidada
planificación para establecer las fechas y los compromisos. A veces el plazo de
ejecución es poco realista y se ralentiza por diversos motivos, aún así existe
presión corporativa para que el proyecto pase a su fase “Go live” en los plazos
establecidos sin retrasos. Esto suele forzar a errores en la fase “real”, los
cuales con más tiempo, podrían detectarse cuando se trabajaba en la versión “Test”.
Esta situación provoca que se tengan que improvisar soluciones en directo sin
opción a probar si son
En la propia planificación
también pueden influir factores culturales que indicábamos anteriormente, ya
que en ciertos países es tradicional celebrar ciertas fiestas o tomar vacaciones
en ciertas épocas del año, lo que puede suponer que no se encuentre el 100% del equipo disponible en ciertos momentos que sea
realmente necesario.
5.- Errores IT.
Un detalle, que a primera vista
no parece nada grave, sino al contrario algo lógico, puede crear grandes
contratiempos. Hablamos de utilizar diferentes versiones de algún software. Lo
lógico es implementar en el SSC la versión más actual del mercado. ¿Qué ocurre?
Que algunas versiones cambian visualmente para el
6.- Errores en el “Go live”.
Es muy importante mantener un
periodo preventivo en el que localmente sean chequeadas la mayoría de las
transacciones (“Double checking”). Sobre todo en procesos como los de
facturación a clientes y de pago a proveedores. Esto evitará errores en emisión
de facturas con el consiguiente retraso del cobro y, en el caso de proveedores,
que se dupliquen algunos pagos (por ejemplo que cierto proveedor nos gire un
recibo por el banco y al mismo tiempo se incluya el mismo pago en la remesa bancaria
de transferencias a proveedores, etc).
7.- El lado humano.
Ante todo, se ha de tener en
cuenta que, como en todas las relaciones humanas, influyen muchos factores
anímicos en los comportamientos de los individuos que se ven inmersos en un
proceso de traspaso de funciones a un SSC. Es muy importante un buen trabajo de
liderazgo, con mucha mano izquierda, para finalizar con pleno éxito un proyecto
de esta envergadura.
El líder, más que en cualquier otro
tipo de procesos empresariales, se revela como psicólogo que ha de gestionar
las emociones de todos los participantes. Especial relevancia tiene el papel
que sepa jugar con los empleados que traspasan las funciones (los “salientes” que
estaban a cargo de las funciones hasta el momento del traspaso). Su cooperación
e implicación en el proceso es muy importante. Pero ha de tenerse en cuenta,
que en muchos casos, estas personas colaboran para traspasar sus funciones sabiendo
que al final del proceso abandonarán la empresa. Un interesante plan de incentivación
en el paquete de salida, que mantenga la motivación hasta el final de los
implicados, puede ahorrar muchos esfuerzos, recursos y dinero a la compañía. No
en vano que alguien abandone su puesto fortuitamente, antes de finalizar el
proyecto, sin traspasar todas sus funciones, puede resultar caótico y retrasar
varias semanas el final del traspaso con respecto a su fecha final de
ejecución.
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