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jueves, 27 de marzo de 2014

DECÁLOGO DE ERRORES LETALES QUE NO DEBERÍA COMETER TU EMPRESA.

Cuando uno solo se centra en vender, vender y casi exclusivamente vender y crea una nueva empresa (Start up) o reinventa la que tiene, poniendo patas arriba todas las estructuras internas,... y no crece sobre unas bases sólidas, se convierte en un auténtico "kamikaze". Morirá, con las botas puestas, pero sin lugar a duda morirá.

Todo ello por haber cometido todos o quizás sólo unos pocos de los errores que seguidamente se relacionan... pero es que, en algunos casos, cometer sólo uno puede resultar fatal para nuestro negocio o empresa. Se puede originar un auténtico efecto dominó o "trigger effect" que dicen los anglosajones. Todo será cuestión de tiempo: Se podrá colocar una bomba de relojería en alguna parte estructural de un rascacielos o bien poner un grupo de termitas en la esquina de una cabaña de madera. Antes o después ambas construcciones se acabarán derrumbando. Una antes y la otra algo más de tiempo después... pero el resultado será el mismo. No quedarán más que los escombros. En las empresas ocurre lo mismo. Si se cometen fallos de diseño de su estructura, acabarán derrumbándose irremediablemente.

Nuestra gestión comercial puede ser la mejor del planeta. Es muy posible que nosotros mismos estemos inmersos en el proceso de venta como parte activa (Ser un CEO que está en todos los lados y en ninguno, un Country Manager que es gerente y director comercial al mismo tiempo, un emprendedor entusiasta, etc.), en una PYME o en una gran multinacional... da igual. Puede que la presión nos la autoimpongamos nosotros mismos o venga dada por el Director Regional, la sede corporativa u otras fuerzas externas y nos encontremos en el punto en el cual nos estemos diciendo aquello de "Ahora lo que hacen falta son ventas o crecer un X % sobre el año anterior (ese maldito "vs PY" que todo lo reduce a cifras sin cuantificar el esfuerzo y los medios que hemos invertido para su consecución) y si llegan éstas todo lo demás es secundario y todo se soportará sobre ellas. Así que pues, a la calle a vender todo el mundo". Y puede que un primer momento con este ímpetu notemos signos de mejoría y "atisbemos" que hemos dado en el clavo, lo que hará que a la larga la caída de nuestro edificio sea aún más dura, por la propia confianza que aún más nos despreocupará de todo lo demás.

¡Ojo! pues a los siguientes cimientos de nuestra empresa (bien sea "start up" o consolidada..., como digo, eso finalmente dará igual. Las termitas atacan por igual):

IT: Verifiquemos que nuestras redes funcionan bien (telefónicamente hay llamadas que directamente derivan a un fax o a la centralita del sistema de seguridad por descuido). Hagamos lo mismo con nuestra página web, que no tenga errores que lleven a enlaces rotos o muertos. Que se pueda hacer realmente un pedido "on line" (no hay nada peor para nuestros clientes que invertir tiempo en realizar una orden de entrega y que finalmente se esfume de la pantalla o no re pueda finalizar). Otro dato importante es que la información acerca de los servicios/productos sea precisa y que la documentación de soporte (de ser necesaria) sea fácil de ubicar e intuitiva.

Y mucho cuidado con la elección de los sistemas de gestión. Sí, los famosos ERPs. Su  elección es algo muy importante y ha de realizarse un concienzudo análisis previo, teniendo en cuenta lo que necesitamos, dónde nos encontramos y dónde queremos llegar. Tener falta de recursos de información no es bueno, pero otras veces el error viene dado por exceso. Esto es, tener un ERP demasiado "grande" para nuestras necesidades o que no saber usarlo correctamente para extraer todo su potencial. Podemos estar malgastando nuestros dinero y, lo que es peor, nuestros recursos sin un resultado óptimo.


  
Logística: Cuidado con los paquetes y embalajes de mala calidad. Cuidado con la presentación de los productos y su colocación, que no lleguen a su destino todo mezclados, rotos o vertidos. Revisemos que se cumplen los plazos de entrega y que la política de devolución funciona correctamente. Analicemos los inventarios de stock y prevengamos la obsolescencia de los productos (mediante un  sistema "FIFO" en lugar de "LIFO").

Producción: Importante un buen control de costes. Especial cuidado al "forecasting" y el "planning", tanto de materias primas como de productos finales. Extrememos al máximo el control de calidad en el "release" de productos. Y desde luego, las roturas de stock, que actúan como pirañas para una buena gestión de venta para evitar perder pedidos por quedar en "backorder" y no cumplir los plazos de entrega.

Marketing: Pero para que todo lo anterior ocurra, antes debemos de acometer la publicidad y propaganda de nuestra marca. Un branding plan que exhiba nuestras virtudes y que anuncie que hemos nacido o que hemos cambiado. Debemos de cuidar la comunicación interna y externa y tener claro cual es el mensaje a ofrecer al cliente desde todos los rincones de la empresa. Ante todo, un mensaje unificado y homogéneo.


Atención al cliente: En relación a lo comentado en el punto anterior, es muy común obtener información contradictoria tan solo hablando con un par de operadoras de una empresa, claro reflejo de que no ha sido propagada correcta y homogéneamente a todos los individuos y que los objetivos no están claro o no existe una política establecida respecto a cierto asunto concreto (y en muchos casos pueden ser FAQs). Debemos de simular todas las posibles contingencias que nos podemos encontrar y que todos el personal conozca las respuestas a transmitir. No en vano, todo lo que una buena gestión comercial ha ganado fuera se puede desvanecer de un plumazo por una sola llamada mal atendida o mal gestionada.

"Order Processing": ¿Se gestionan correctamente los pedidos una vez recibidos y se facturan todos los conceptos y a quién corresponde?. Es muy habitual que si este aspecto no se cuida, se rehagan facturas por precios, datos de facturación o formas de pago incorrectos; que derivan en una demora en su cobro. Hay organizaciones especialistas en buscar con lupa cualquier error en una factura para devolverla y pedir que sea refacturada de nuevo en base a ese error (contando el  vencimiento a partir de la nueva fecha de expedición). ¿Es lo mismo cobrar a 90 días que a 180 por culpa de incidencias de este tipo?. Aquí podemos tener un agujero negro muy importante que afectará de lleno en nuestro "cash-flow".

Post-venta: No extremar las precauciones en este área dará al traste con uno de nuestros principales objetivos que es la satisfacción del cliente. Debemos de asegurarnos que nuestros consumidores se fidelizan y vuelven a demandar nuestra marca y/o a recomendarla. Crear "engagement" con nuestra marca facilitará mantener un cliente en lugar de tratar de hacer uno nuevo. Muchas organizaciones tienen un serio problema de retención y reactivación de clientes.

Finanzas: Si no disponemos de datos para hacer un correcto análisis de los "KPIs" de nuestro negocio o estos llegan con demora y sin tiempo para realizar las correcciones oportunas, estaremos navegando sin timón y a la deriva. En pequeñas estructuras no tener los estados financieros al día también puede repercutir en un retraso en la presentación de impuestos o que estos estén incompletos, con las consiguientes multas y la posibilidad de que nos pueda realizar una inspección la Agencia Tributaria (algo que toda empresa y empresario teme como a la peste). Al mismo tiempo, no ser consciente de la importancia que el área financiera tiene en una empresa suele tener un alto coste intangible, que a la larga se traduce en muchos miles y millones de euros, a poco que se repare en ello. Una mala gestión de cobros y/o retrasos en los pagos a proveedores, producto de una mala optimización o incluso descontrol en la tesorería, es un cáncer silencioso que acaba en metástasis. Se ha de desterrar completamente esa idea que tienen algunos empresarios acerca de que el departamento de Finanzas es sólo contabilidad y, exclusivamente sirve para confeccionar unas cifras y crear unos estados financieros que presentar en el registro y que sean auditados. 

Legal: ¿Estamos cubiertos legalmente y cumplimos con las normativas que nos corresponden (Seguridad, Prevención de Riesgos Laborales, etc.), Licencias (de apertura, de registro de productos, etc)? ¿Se han redactado correctamente las políticas de venta, se revisan los contratos con clientes o proveedores para evitar riesgos futuros o clausulas abusivas?.

Planning & Controling: ¿Tenemos claros los objetivos a medio y largo plazo? ¿Son realistas y alcanzables? ¿Se ajusta, por ejemplo, el presupuesto periódicamente al "rolling forecast" actualizado?. ¿Desarrollamos, en suma, una estrategia clara y favorable a nuestro negocio o por el contrario vamos "improvisando"?.

Y no, no me he olvidado de un área de vital importancia, tan desdeñado en los tiempos actuales, que por otro lado es el que sustenta todo lo anterior, ya que es su pieza angular:

Capital Humano (RRHH): Intentar paliar la crisis con plantillas estrechas, desdeñando la inversión más importante que cualquier institución pueda realizar, que no es otra que invertir en Capital Humano, es el mayor error de todos los posibles "bugs" expuestos anteriormente.
No apostar por el talento, dejándolo escapar y/o rodearse de profesionales mediocres o con poca experiencia tiene un alto coste (Mayormente aún más alto e intangible que la suma de todos los anteriores), ya que en muchos casos fallar aquí es el primer paso que abre la caja de Pandora del resto de los errores mencionados más arriba.

Es importante tener en cuenta el valor que tiene la "seniority" de un profesional. Esto queda patente aún más en estructuras pequeñas y cortas. Es muy habitual que las "start ups" o empresas en reestructuración contraten personal con salarios muy bajos y/o con poca formación (en algunos casos becarios o recién licenciados), pues bien es altamente recomendable, al menos disponer de uno o varios trabajadores senior que aporten su experiencia y sepan anticiparse y corregir las posibles amenazas, así como sirvan de "trainers" o "coaches" para los "rookies", actuando como tutores y acelerando su formación. 

En cualquier caso, siempre hay que tener muy presente cuando se gestiona Capital Humano el siguiente ejemplo a modo de moraleja:

Pagar con cacahuetes... puede suponer que al "dejar" tu oficina sola, a tu vuelta te la encuentres convertida en una selva llena de monos saltarines.